Erfaringer som har formet meg

Mine møter med eiere, styreformenn, sjefer og ledere, tillitsvalgte og medarbeidere har gitt meg innsikt i hva som avgjør deres skjebne. Jeg kan deres språk og forstår deres dilemmaer.    

Concern 1999 – idag

Concern d.a. er et svensk-norsk utviklingsfortag. Det ble etablert i 1999. Stefan Ivansson og Hans E Anonsen er partnere. Mange hundre ledere og medarbeidere har i løpet av disse årene vært med på Concerns utviklingsprogrammer. Penger er tjent, bedrifter er reddet og drømmer er realisert.

Concerns grunnholdning er at ledere og medarbeidere utvikler seg gjennom egne erfaringer når de jobber med virkelige og viktige utfordringer. Concerns hovedoppgave blir da å frigjøre den enkelte og fellesskapets potensiale.

En ting er å kunne lese et sjøkart, noe ganske annet er å kunne føre et skip. En ting er å kunne tegne et organisasjonskart, noe ganske annet er å være velorganisert. Det handler om å utvikle evner. Det handler om samsvar mellom ord og handling.  

Dette er logoen til noen av de bedriftene Concern har jobbet med. .   

Luftfart og flyulykker

I perioden 1995 til 1997 var jeg økonomi- og finansdirektør i Widerøes Flyveselskap AS. Ordene «samarbeid» og «sikkerhetsarbeid» fikk en ny mening for meg. Jeg erfarte hvordan en bransjes aktører kan være innvevd i hverandres skjebner. De følelsesmessige reaksjonene på ulykker i et selskap spredte seg som ild i tørt gress. Ulykker med en flytype fikk konsekvenser for de andre brukerne av tilsvarende maskiner. Det meste berørte de fleste.

Bankkrisen 1988-1995

Under denne bankkrisen satt jeg i sentrum for restruktureringen av utlånsporteføljene til de to største bankene i Norge.

I januar 1988 ba konsernsjefen i DnC (i dag en viktig del av DNB) meg å rigge opp et prosjekt, hvis hovedoppgave var å redde mest mulig av bankens utlån til bedrifter som slet med å betale sine regninger. Det handlet om milliarder av kroner og hundrevis av bedrifter over hele Norge. Med unntak av shipping var de fleste bransjer representert. Jeg ledet styringsgruppen på 4 medlemmer. Den fattet de fleste beslutningene om hva banken skulle mene om bedriftskundenes situasjon. Våre beslutninger hadde ofte en avgjørende innflytelse på deres skjebne. Vi stilte alle mulig krav. Endring av styrer, ny ledelse, krav om egenkapital, frivillig eller offentlig akkord, innlevering av selskaper til skifteretten, salg av bygg og anlegg, nedbemanning eller samarbeid med konkurrenter. Vi etterga gjeld eller konverterte den til egenkapital. Friske penger ytet vi også hvis vi hadde tro på bedriftens framtid. Målet var å skape noe som kunne bli levedyktig. Da fikk ofte banken mer igjen av pengene sine. Den store fallgruben var å ikke kaste gode penger etter dårlige. Vi gikk på en stram line.Et nettverk på 60 konsulenter over hele landet ble etablert. De kom med sine saker til styringsgruppen. I januar 1990 ville jeg ikke mer.  

Fra mai 1992 til august 1995 gjorde jeg samme jobben i Christiania Bank og Kreditkasse (i dag Nordea). En tidligere kollega fra DnC var blitt konsernsjef etter bankens konkurs våren 1991. Han ansatte meg. Det var samme historien om hundrevis av eiendommer, milliarder av kroner og et stort antall bedrifter fra de fleste bransjer. Igjen var jeg formann for en styringsgruppe som langt på vei rådet over bedriftenes skjebne.

Mine kollegaer og jeg fikk erfare hvordan de menneskelige kreftene «herjet» der ute på markedsplassen. Vi opplevde det meste. Virkeligheten er til tider mer dramatisk enn de fleste historier.

Regionalisering av DnC

I 1983 fikk en gruppe i mandat å komme med forslag til bankens framtidige organisasjonsstruktur i Norge. Jeg ble et av medlemmene. Bankens distriktsbanker ble organisert i 5 regioner. I 1985 ble jeg regiondirektør med ansvaret for bankene i Hedmark, Oppland og deler av Buskerud. Oppdraget var å skape en organisatorisk enhet av 15 distriktsbanker med ca. 450 ansatte. Jeg fikk lære de viktige sidene av det å drive en bank. Jeg måtte finne ut hvordan lage en organisatorisk enhet av 15 selvstendige distriktsbanksjefer. Regiondirektørene rapporterte til en av bankens viseadministrerende direktører.

 

 Olje og internasjonalisering

Fra 1970 til 1972 jobbet jeg i Dyno Industrier AS. Jeg laget økonomiske analyser for ledelsen, men lite fikk jeg vite om hva de førte til. Jeg oppdaget at jeg heller ville være der hvor analyser ble brukt, enn der hvor de ble laget. Dette førte meg til INSEAD.

Oljeproduksjonen på Ekofiskfeltet startet i 1971. Friggfeltet oppdages sommeren 1971. Statoil stiftes i 1972. DnC oppretter en olje-avdeling i 1973. I desember samme år ble jeg ansatt i bankens oljeavdeling. En petroleumsingeniør og en geolog var allerede der. Flere kom til. Som nestleder reiste jeg verden rundt for å lære. 

Bankens ledelse var framsynt. Den ville at vi raskest mulig lærte oss oljeindustriens mysterier. Banken hadde sine egne konsesjoner. Vi satt i styringsgrupper for gassfelt i Midtøsten og oljefelt i Nordsjøen. Vi forhandlet lån og leveranseavtaler med de store oljeselskapene. Internasjonal finansiering ble en del av vår hverdag. Jeg holdt foredrag om utfordringer og muligheter ved finansiering av oljefelt. Vi var knapt nok tørre bak ørene da vi ble testet av internasjonale banker og store oljeselskaper, men vi overlevde i konkurransen med andre oljebanker. Olje ble for min generasjon hva internett og IKT ble for våre barns. 

 Skolegang og utdannelse

På ungdomsskolen falt jeg utenfor. Å mislykkes i puberteten satte sine spor. På overtid tok jeg videregående på Oslo Handelsgymnasium. Etter et modningsår i det militæret studerte jeg økonomi ved University of Manchester (1965-1968, siviløkonom). Et år som vitenskapelig assistent ved Christian Michelsens Institutt i Bergen førte til et statsstipend, som jeg benyttet til å ta en M.Sc. i Computer Application ved Trinity College Dublin, Irland (1969-1970). I 1972-1973 tok jeg en MBA ved INSEAD – The European Institute of Business Administration – Fontainebleau, Frankrike.

Eksamener kan fort definere ”oss” livet ut. Studier skjerper den analytiske evnen, men egoet kan fort få noen uhensiktsmessige særtrekk. Professor Henry Mintzberg har i sin bok ”MANAGERS NOT MBAs – a hard look at the soft practice of managing and management development” noen tankevekkende synspunkter, hvor han bl.a. sier: «The MBA trains the wrong people  in the wrong way with the wrong consequences». Jeg deler mange av hans refleksjoner. En bok måtte jeg skrive for å få fram mitt syn.      

Min LinkedIn profil.

Terapeut, meditasjon og personlig utvikling

Ordtaket » på seg selv kjenner man andre» førte til at jeg i perioden fra 1992 til 1993 utdannet meg til terapeut ved Osho Risk Commune, Meditation & Therapy Center på Jylland, Danmark.

Før dette hadde jeg deltatt i kortere programmer med fokus på «Møt deg selv bakom intellektet», «Primalterapi» og «Tantra» ved Mullingstorp Utbildning og Helsa, en kursgård i Norrkøping, Sverige. Siden har jeg vært to ganger ved  Humaniversity, Group Therapy, Training and Personal Growth Center utenfor Amsterdam. 

I 1994 var jeg en periode ved Osho Commune International i Poona, India. Her deltok jeg i meditasjons- og terapigrupper. I 1998 videreutdannet jeg meg innenfor området «Co-dependency og projections». Dette er læren om uhensiktsmessige avhengighetsforhold i personlige relasjoner. I 2000 tok jeg så en utdannelse i familiekonstellasjoner og systemoppstillinger utviklet av Bert Hellinger.

I 2007 var jeg en måned ved Oneness University utenfor Chennai, India for å lære om energioverføringer mellom mennesker. 

Jeg bruker akupunktur som virkemiddel for å forstå mere av kroppens energisystemer. Ved å forstå litt mer av hva som styrer meg kan jeg forstå litt mer av hva som styrer andre. Når jeg frigjør noe av mitt eget potensiale kan jeg lettere støtte andre med noe tilsvarende. 

 

Styreverv

  • 88 – 93 Styreformann for Røde Kors Sykehjem, Ullern, Oslo
  • 90 – 90 Styreformann Røde Kors Klinikk Oslo, ifm skifte av daglig leder.  
  • 81 – 88 Styremedlem i ASF (DnC`s finansieringsselskap). Dette datterselskapet drev med leasing og factoring.
  • 88 – 89 Styremedlem i Jøtungruppen (finansmeglerfirma eid av DnC). Styrets oppdrag var å restrukturere selskapet.
  • 91 – 91 Styremedlem i NPC-Holding AS – (Norwegian Petroleum Consultants). Styret ble endret da Kværner kjøpte selskapet i 91.
  • 92 – 92 Styremedlem i Design Funksjon A.B. Sverige – industribedrift kontormøbler. Ble satt inn som styremedlem av Christiania bank og Kreditkasse. Forlot styret da jeg ble direktør i Kreditkassen.
  • 90 – 95 Styremedlem Stiftelsen Samkultur (eid av enkelte LO-forbund)
  • 91 – 92 Styremedlem i Scan Sense A/S, high. tech. selskap. Jeg hjalp selskapet å finne egenkapital. 
  • 96 – 97 Styreformann i Hygoform, A/S, Oslo – salg og distribusjon. Gikk ut av styret da selskapet ble solgt.
  • 97 – 98 Styreformann ABRA Servicesystem AS, – salg og distribusjon
  • 99 – 01 Styremedlem Norsk Luftambulanse AS
  • 11 – 16 Styreformann i Onsite Solutions AS/Number 42 AS. Gikk ut av styret da selskapet ble solgt